一、战略和文化是什么？
蚂蚁金服董事长：
我经常在想，战略是什么，我觉得战略就是客户价值。战略离开客户价值，其不成为战略。
客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做得好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。
客户价值是什么呢？我也有一个解释，客户价值等于利益乘以体验。这是我自己这十几年，尤其是做支付宝，到现在做蚂蚁金服的这6年，我自己非常切身的体会。
利益是什么？简单说就是：用户付了钱，我给他提供服务和产品的时候，他有没有感觉得到他想要的东西？通过我的供货商、销售、渠道、产品，让他得到了什么好处？
为什么崇尚用户体验呢？有时候，一个非常好的事，由于你的细节粗糙，他觉得得到的过程很狗血，很不爽，像这样的时候，即使你满足了他的利益，但他的体验好吗？不好。
客户价值等于利益成长体验，利益是核心，但是体验本身做得好的话，可以让客户价值事半功倍。如果做得不好的话，会让他的利益大打折扣。
我们再启慧一下，在这个公式和这两个核心背后，战略最重要的出发点和最重要的核心，在什么地方呢？就是无论今天我们有多小，或者刚做，或者今天已经是一家上市公司，或者即便做到如今的生态如此庞大的阿里，我觉得这个出发点就是我们经常说的初心。这是第一句关于战略的土话。
第二句关于文化的土话是什么呢？
回到我们今天的谈文化、谈组织，文化就是言行举止。不管你做什么行业，文化的外显，最后都是透过你的言行举止来一一表达。你去一家公司，这家公司怎样，从一进门就能感觉得到。去他的前台或厕所看看，那种地方是很能够体现公司文化的地方。
进阿里，进支付宝，我们视频放的Video在传播什么？阿里巴巴的每一个厕所，蹲坑的前面都有广告位，它传播了什么？合作伙伴、用户跟我们的团队打交道，我们团队用什么样的方式跟他们交流，用什么样的方式提供服务？这些都是文化，甚至包括衣着。
所以跟各位分享的第一条，就是关于战略和文化，我有一个非常土的理解：战略就是客户价值，文化就是言行举止。
战略和文化的落地
组织战略和文化是按照什么样的思路和逻辑在做落地的呢？战略大图和组织大图之间的链接背后，还是要一整套的思想体系。这套思想体系是什么呢？作为创业者，你们对所负责的业务和行业，一定得有一张很清晰的图。
这张图就是你的战略思想。这张战略大图非常重要，为什么非常重要？
第一，你不能只让自己明白这张图是什么。比如我们今天做网游、做餐饮，或者做健康，无论你做什么，面对什么样的群体，你怎么去做排兵布阵，你得让你的核心团队甚至让你的全体人员站在同一张图上，否则就会出现“铁路警察，各管一段”，反正我只管我自己的就好了，跟你有什么关系。大家得明白，我们各自虽然站在不同的位置上，但是拼起来就是一张完整的图。
阿里的战略大图，战略板块就是现在的三角：电商、物流、金融。这个已经很清楚了，
电商就是B2B、淘宝、天猫；
物流就是菜鸟，包括我们的合作伙伴；
金融就是以蚂蚁为核心的支付、基金、小贷、网商银行，所有都在这。
整个阿里的战略大图和第一天阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”是一脉相承的。
我们的核心战略板块依然围绕着从年创业开始的使命，然后不断延伸。阿里巴巴的战略跟到家的“道生一，一生二，二生三，三生万物”一样，17年下来，阿里巴巴的战略就是这么一点点生下来的。
为什么它可以生下来？就是我说的，我们要不断追问：你今天做这件事，是为什么？
有了这个追问，这个时候，我们的脑子才足够清晰，就会发现，当今天再要去回答这个问题，变得越来越困难的时候；当今天的布局和服务已经不足够的时候，就要基于“为什么”，然后再去做“我是谁”从而构思出新的一张图。
因为当下不断追问的时候，会发现做得还不够。还不够的时候，就会想到要去“一生二、二生三”，然后才会有这样的一个布局，这两年我们开始去做健康、快乐，就是阿里娱乐、阿里影业，包括布局国际化，也是属于我们整个战略大图。
所有的CEO必须要具备雌雄同体的能力看，这绝对是非常重要的能力，你不要认为自己就只是管生产，认为这个东西弄完，把HR弄进来给你找人就可以了。不是这样的，你基于战略大图过后的组织能力、人才结构、文化传承重点是什么？
你得带着你的HR去把这图workout出来，而不是今天你只负责部分，然后部分交给HR，不是这样。
很多HR没有办法跟你在这上面想通的时候，他做出来的东西和实际所需的，根本就是两码事。尤其是，我听到很多创业者都意识到HR的重要性，但还只是停留在意识层面。你意识了，这是第一步；第二步，你得带着你的HR，然后把你基于战略延伸出来的组织思考和整个HR团队做一个非常清晰的交流。这个过程、这个步骤是不可缺少的。
Savio（注：关明生，进入GE中国，于年加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席运营官）那个时候进来的时候，正好是阿里从一个草台班子，开始慢慢有点像正规军的时候。我那个时候负责HR，Savio、马总我们花了很多的时间完成从战略大图到组织大图的过程。我们做大量的培训，大量去讨论“独孤九剑”每一条是什么。
注：年1月13日，星期六，关明生就任阿里巴巴COO的第五天。他问马云：“阿里巴巴有很好的文化、价值观、使命感。我们有没有把他写下来呢？”马云想了很久说“从来没有”。当天，大家集思广益把从创业的所有感受、教训、血泪，都写在纸上，整整贴了一面墙。从多条选出了20多条，最后精简到9条，不能再减了。
这就是阿里巴巴的独孤九剑：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
可能听上去都觉得不可思议，那个时候都快活不下去了（注：年，互联网泡沫破灭，整个行业陷入寒冬，阿里也是跪着过冬。年的春节刚过，关明生和蔡崇信飞往全球各地，开始了痛心的关停动作，大陆之外的全国各个办事处都关停了，大陆在全国各地的办事处也全部砍掉，只剩下杭州总部和北京、上海少部分人。同时，公司高层带头自己工资减了一半，广告公关0预算），我们在哪个时候关起门讨论什么？
这是令大家多么匪夷所思的，我们讨论价值观，讨论“客户第一”、“直言有讳”是什么意思。这两天做了一个统计，光光这两年，阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，这两年大概花了20多个工作日，每年雷打不动要聚3到4次，每次2到3天。不干别的，专门讨论合伙人制度：合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造价值？包括整个集团的未来、愿景和使命。
我觉得这些事情一定得要投资去做的，除此之外别无他法。阿里的业务战略大图演化为我们今天的组织大图，那么组织大图是什么？就是我们的使命、愿景、结果，中间的三角就是心力、脑力、体力，这三者才是我们作为组织的能量。作为组织能力、组织战略来说，这三角缺一不可。