在中国，新零售做得最好的莫属阿里巴巴（股票代码：BABA）。从试验田式地推出盒马鲜生，继而入股中国最大线下超市大润发，再到战略携手星巴克……阿里巴巴正教科书式地向中国商界诠释着什么叫做新零售。
阿里携手星巴克
有人说，新零售其实就是电商企业觉得线上流量贵了，跑到线下开实体店，抢夺线下流量。实际这个说法是完全错误的。因为，如果只是流量之争，阿里完全没必要脱了裤子放屁，今天搞生鲜，明天玩超市，后天又弄咖啡。以阿里的资金实力，把全国各地人流最最集中的一、二线商圈全部买下来都绰绰有余。
星巴克携手阿里
可见，新零售并不是到线下抢流量。
从盒马鲜生、大润发、星巴克的新零售案例我们其实很容易分析出来，新零售是要把商业效率拔得更高。其中包含了消费者的购买频次、传统实体店的坪效、人效等。当商业的综合效率被拔高，营业规模和利润就会同比增长。这才是新零售的初衷与本质。
然而，无论是生鲜还是商超日用品，亦或是咖啡，本质上都属于标准化的高频消费品，通过互联网、物联网、大数据、人工智能等手段，很容易锦上添花似地指数级拔高效率。如果换成低频消费品呢？频次如何拔高？坪效和人效如何拔高？
其实在低频消费品领域，伊视可眼镜应该是跑得最快也是最久一个公司。早在八九年前，这家公司就开始了新零售的尝试与摸索。今天我们就通过伊视可的案例，来分析下低频消费品如何实现高频化，从而像阿里巴巴的关联企业那样，实现新零售的战略目标。
第一，大数据分解用户场景，场景化开发产品
商业的本质是用商品或服务满足用户的需求。所以，“需求”是关键。早几十年，物资极度匮乏，所以卖什么不用动脑子，因为需求肯定在，也肯定能赚钱。后来，物资逐渐变得丰富，人们的商业思维开始转变为“什么好卖卖什么”，也就是别人卖什么赚钱，我就跟着卖什么。
到了今天这个互联网时代，人们的消费需求发生了翻天覆地的变化，买卖的方式也同时发生了变化。不再是别人卖什么我也卖什么就能赚钱了。因为，可能别人卖的东西和卖给的人，以及卖的方式，是你完全不了解的。你要是跟风去卖，那最后死都不知道怎么死的的。
举个例子，伊视可眼镜其实早在年就开始在全球首创做“验光车上门配眼镜”。后来到了年、年、年，这家公司逐渐做出了影响力，很多眼镜零售行业的巨头便开始跟进。比如宝岛眼镜、康耐特眼镜。还有一些来自BAT等大型互联网公司的大牛们，也开始效仿跟进。但是几年后的今天再放眼望去，整个市场还是只有伊视可眼镜一家在坚持做验光车上门配眼镜这个模式。当年那些效仿者，纷纷成了“万骨枯”。原因在哪里？无非在于卖的产品、用户对象、营销方式等不同。
伊视可验光车上门配眼镜
地产大亨冯仑曾说过一个著名的“大象理论”。大象是不怕狮子、老虎进攻的，因为自己体量足够大，用象牙顶，用鼻子卷，用脚踩，都可以制敌。但是，大象特别害怕类似蚂蚁这样的小东西钻到鼻子里。当钻进鼻子的蚂蚁越来越多，被吸入肺里的也就越来越多，久而久之大象就会因此而死去。
伊视可的验光车上门配眼镜模式之所以是宝岛、康耐特等大象无法效仿的，就是在于公司在起步阶段，并没有像狮子、老虎那样，向大象发起正面的主动进攻。而是通过市场数据的研究，把用户的需求做了非常细分的切割，然后寻找到最小最不起眼的一块儿开始做。
伊视可验光车上门配眼镜
从伊视可眼镜对外公布过的数据来看，其自主研发的专利眼镜产品占据每年总销量的70%左右。这就是大象鼻子里的蚂蚁越积越多后，被吸入的也就越多，最终可能会对大象造成致命打击。
而且，伊视可眼镜团队自从尝到了数据细分用户需求的甜头后，更加大了在大数据方面的投入，与其它眼镜零售的同行相比，这家公司在大数据方面甚至已经悄悄的做到了遥遥领先的地位。
那么用大数据进行用户需求细分到底和新零售有什么关系呢？
千万不要看淘宝、天猫、京东（股票代码：JD）、拼多多（股票代码：PDD）、盒马鲜生等平台上，表面商品琳琅满目，但是占据他们销售大头的往往只有一个商品。拿刚刚在美股上市的拼多多来说，海量商品中最大销量的其实就是一款12元钱的大包装卫生纸。
你可能要说这不就是“爆品策略”嘛？嗯！千万不要小看这个爆品策略！为什么是卫生纸？为什么是那么大的包装？为什么卖十几元？这可不是拼多多拍脑袋想出来的，是要经过大量的大数据分析才能够论证得出。
拉卡拉创始人孙陶然曾经说过：“一个你在Excel表中都算不出利润的生意，在实际生意过程中更加不可能有利润。”也就是说，你想在实际生意中大卖的商品，就必须有一个“Excel”表的过程。严肃来说，这就相当于一个大数据计算分析的过程。
那么通过大数据和方案测试，跑通了爆品之后，会有怎样的现象呢？
拼多多的案例告诉我们，平时人们去超市里每次购买一大包卫生纸的行为变成了在拼多多平台上，每人每次购买三大包、五大包。而伊视可眼镜对外发布的数据也告诉我们，在大数据对用户需求、场景进行分析、细分后，原本两三年甚至五六年才换一副眼镜，变成了用户在伊视可眼镜平台上，每6.8个月就会买一副新眼镜，平均复购率高达70%左右。
你看，低频消费品是不是因为大数据的场景化指针发生了变化，消费者购买的频率也发生变化了呢？
那么大数据是如何指导用户细分并场景化的呢？
其实也很简单，只要在每销售一副眼镜的时候，在各个环节进行数据收集和沉淀，就很容得出结论。比如，用户在配一副眼镜的时候，总有一个购买目的。比如跑步时候为了防滑而戴，中午下楼吃饭因为太阳太烈所以要配一副变色眼镜、近视太阳镜，亦或最近老失眠感觉视力下降了……这些信息都可以分门别类并进行细分、统计和分析。当你得出结果的时候，你自然而然可以得到用户的场景化需求。
每个人所处的产品适用环境其实是多样化的。在不同的使用场景中，对某一产品都会产生不同的使用痛点。只要你能开发出能解决这些用户痛点的产品，那么用户一定愿意花钱来买。
即便是低频的消费品，也不可能有哪种产品能满足用户全部的场景需求，不是吗？那么也就意味着，在低频的消费品，也可以通过大数据、场景分析，来实现相对高频化。
第二，精品化代替高库存
有很多传统零售很大程度上是被库存压死的。临死前还不忘叫一句：用户需求太多，我的货没有淘宝、天猫、京东上的丰富，所以根本无法满足用户的需求。
中国有句很有哲理的话：有得必有失，有舍才有得。当你想眉毛胡子一把抓的时候，往往什么都抓不到。
伊视可眼镜在把验光车上门配眼镜模式铺遍全国50多座城市后，近日又以城市合伙人加盟模式，推出了全新的“伊视可眼镜闪店5.0”。
伊视可眼镜闪店
主要形式就是将其自主研发设计的一两百款眼镜产品，陈列在一个占地不到1平米的可移动货架上，植入到写字楼大厅、高校寝室、商超中岛、机场车站候机（车）厅等场所。用户可以现场试戴和体验眼镜产品，并且克隆之前的眼镜度数，然后通过小程序、H5等进行线上下单直接购买。当遇到售后、复购等需求时，可以预约验光车上门服务。
这个模式和验光车上门配眼镜一样，一推出就受到外界的很多质疑。其中质疑声最大的莫过于“陈列产品太少了，没法满足用户的海量需求。”而伊视可眼镜团队却并未因此而对商业模式做任何改变。其创始人马金同先生甚至只用了一句话来回应：弱水三千，只取一瓢。
如果和淘宝、天猫、京东比较，伊视可眼镜闪店所陈列的产品的确太少了。但是，如果与同为垂直行业的品牌或平台作比较，苹果整个产品生态也就是那么几类商品，小米都已经被称为“小米杂货铺”了，但实际商品类别也并不多。网易严选作为消费升级的典型平台案例，所销售的商品也是可以数的过来的……这说明了什么？
一个公司或者一个品牌，当你知道自己不可能和淘宝、天猫、京东等大平台比“多”的时候，你需要反其道而行，和他们比“精”！比谁的商品更精、更稀缺，更能解决用户在某一方面的痛点。
当你选择精品化路线的时候，虽然表面上输给了大平台，但是你也赢得了用户的记忆，以及规避了大库存风险啊！
第三，最大程度缩短产品与用户的距离
我们知道，做企业就一定要做品牌。可口可乐CEO曾经说过，哪怕可口可乐一夜之间被大火烧掉，他也很快可以再建一个可口可乐。这就是在强调品牌的价值。
那么如何建立一个品牌呢？传统的市场营销理论中曾经告诉我们，建立一个品牌，就是要把产品打入用户心智当中。
比如一说可乐，大家第一时间想起可口可乐；说到怕上火，就想到王老吉；提到火锅，就想起海底捞……
大家都说，这些大品牌都是通过海量的广告来把品牌强制灌输到用户脑海里的。我们小企业没钱打广告，怎么办？
其实广告只是一种相对高效拉近用户与品牌距离的。当广告砸到一个临界点，这个“距离”就会趋于零，打入用户“心智”，也就是用户再也无法忘记你这个品牌。
除了广告，在你产品还没有到达用户心智的时候，其实我们还有很多事情可以做，比如拉近产品与用户的物理距离。
我们还是以“伊视可眼镜闪店”为例来分析。
伊视可眼镜闪店
按理说，中国的眼镜店已经很多了，为什么伊视可还要在未来两三年里开设超过家的眼镜闪店呢？
伊视可眼镜创始人马金同说：“我们要让好眼镜，离用户近点、近点，再近点。这就好比，中国的超市、便利店已经密密麻麻了，为什么无人货架还是会出现在企业办公室是一个道理。只要你的品牌还没有真正的占据用户心智，那就说明你和用户还存在一定距离。商业要解决的就是把这个距离不断缩小，最终钻进用户心智。”
很多商业大师总喜欢说，要通过定位、传播、营销来打造品牌，但是这些理论总得有实现的途径啊！除了巨额广告费以外，难道我们就无路可走了吗？我想，伊视可眼镜闪店“让好眼镜，离用户近点、近点，再近点”的观点，一定能给大家带来许多接地气的启发吧？
